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事業を加速させるために、社会の常識を疑い、仕組みを設計し続ける。プレイドのアクセラレーターチームの仕事


プレイドでは、法務、労務、総務、人事などを担当するチームをバックオフィスとは呼ばず、アクセラレーターチームと呼んでいます。

アクセラレーターチームはその名の通り、事業を加速させるために必要なことを考え、実行するチーム。プレイドの事業成長を加速させるため、前提を疑いながら日々トライを重ねています。

今回、アクセラレーターチームの若手4人に、アクセラレーターチームとして日々どのようなことにトライしているのかを聞きました。


(プロフィール)
小川慶之。1993年7月27日生まれの26歳。BlackRock Japanにて、国内外の運用会社・公的金融機関向け資産運用管理システムのプロダクトマネジメント業務に従事。最適化エンジンに基づくリスク分析、ポートフォリオ構築、並びに法令及び投資ガイドライン遵守分野を担当した後、PLAIDにて経営企画・財務企画として入社。「インサイトを通じて、戦略的意思決定をドライブする」ことを目標に、レベニュープロセスの整理と可視化、KPI設計管理、事業計画策定などに関わる。

向江瑞穂。1991年2月25日生まれの29歳。監査法人で会計監査や内部統制監査、ショートレビュー、IPO支援などに従事。その後約2年間は東日本大震災関連の事業再生業務を行う。プレイドには2017年1月から11月にアルバイトで月次、年次決算等のサポート。2017年12月に正社員として入社。入社以降1年くらいは決算業務やファイナンスのほか、労務関連の運用や規程類の整備、稟議制度の構築などを行っていた。2019年7月からは財務・経営企画として事業計画策定やM&A、ファイナンスのほか、営業支援システムであるSalesforceの改修なども担当。

伊弉末 大悟。1992年3月5日生まれの27歳。新卒でシステム開発会社に入社。エンジニアとしてフロント/バックエンドの開発、インフラの設計/構築業務に従事。2016年8月からIT/Web/Game業界の人材紹介会社に入社。キャリアアドバイザーとして転職支援業務に従事。プレイドには2018年7月から業務委託、2019年3月に正社員として入社。主にエンジニア採用業務(中途/新卒/インターン)、技術広報に従事。採用オペレーションの設計/改善、求人作成やエンジニアメンバーを巻き込みながらダイレクトリクルーティング、タレントプール構築や採用イベント設計/運営などを担当。

小島啓之。1992年4月13日生まれの27歳。新卒で監査法人に入所。約3年半、上場企業の会計監査や内部統制監査、ショートレビューや会計アドバイザリー、IPO支援業務などに従事。プレイドには2018年11月に入社。入社後は月次・四半期・年度決算、監査法人対応や開示書類の作成、予算・KPI管理を行っている。最近は社内の経費精算フローの見直しやコスト周りの計画策定・管理を行っている。


バックオフィスでありながら事業を加速させる

ーーアクセラレーターチームについて、最初に話を聞いたときはどんな印象でした?

小島:
アクセラレーターチームは、言葉の通り事業や会社全体を加速させる役割を持つチームだと入社前の面談で聞きました。バックオフィスはブレーキ役や守りの印象がありますが、攻めの姿勢で事業に貢献したいと考えていたので、モチベーションが上がりました。

向江:
アクセラレーターチームには前職が事業会社ではなくプロフェッショナルファームにいたメンバーも多いんですよね。そこではなかなか自社の事業を意識する機会がなかったのですが、面談で「事業を加速させるにはどうしたらいいかを考えてほしい」と言われて、面白そうだなって。

伊弉末:
自分もアクセラレーターチームの話は面談の途中で聞きました。面白いと思ったのは他社との比較ですね。転職先としては、事業、プロダクトに共感できる会社で、今までの経験が活かせる人事の仕事を探していました。ただ、多くの企業が人事として会社の内側をどうするかという視点での話が多かったんですよね。プレイドは、あくまで目的は事業を加速させること。それを実現するために考える必要があることに共感しました。

ーー入社する前から攻めのチームなのだという意識は持っていたんですね。実際に入ってみてどうでしたか?

伊弉末:
頭では分かっていたつもりでしたが、実際に実行するのは苦労しました。前職の人材紹介会社では、「今、人がほしい」、「今、転職したい」というニーズに応えることが多い仕事でした。そのため、短期的な数字を意識する場面が多かったのですが、スタートアップは1ヶ月で事業のフェーズが変わります。そのため、短期的な視点にとらわれていると、対応が後手に回ってしまう。事業を加速させるためには中長期で捉え、先手を打つことが大事だとすぐに痛感しました。
入社前は採用だけではなく、オンボーディングや制度設計をやりたいと考えていたんです。ただ、どんな手段をとるべきかは事業のフェーズによって変わります。入社当初はエンジニアの採用が課題でしが、今は、徐々にフェーズが変わってきて、優秀なエンジニアは採用できているけれど、どうしたら早期に立ち上がり、チームとして何倍ものパフォーマンスが発揮できるかを考えています。

何ができるかを考えている中で、「ああ、そういえば自分はオンボーディングがしたかったんだ」と思い出したんです。当時は、目的よりも手段に意識が引っ張られていたんだなと思います。事業を加速させるためには、手段より目的にフォーカスするのが大切だと身をもって感じました。

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(伊弉末 大悟)

小島:
入社してすぐは戸惑いがありましたね。プレイドは、入社のタイミングではロールが明確になっていないんです。入ってから模索しないといけません。居場所を見つけられたら楽しい職場になりますが、当時は苦労しました。

前職は監査法人だったので、組織の仕組みに関しては把握しているつもりでした。なので、事業会社といえど、やるべきことを粛々とやるのみ、そう考えていたんです。いざ中に入ってみると、仕組みが会社の文化に与える影響が大きいと考えるようになって。

フローをひとつ導入する際にも、組織や文化への影響を考えるようになりました。どうやってバリューを出したらいいか、悩みました。

小川:
メンバーの感覚を知ることが重要だと強く感じますよね。自分は、会社全体のKPI分析を通して、全員が効率的に動けるような仕組みを考えているのですが、実際のワークフローを理解しないとどうしても分析の結果と実態が乖離してしまう。事業を加速させるためには、メンバーとの密なコミュニケーションが必要だと中に入って改めて感じています。

向江:
仕組みがスピードを落としてしまうことのないよう、いろんな人達の意見を聞きながら作っていかないといけません。何かアクセラレーターチームで仕組みやフローを考えて、メンバーに伝えたときのフィードバックの角度の幅広さはすごいんですよね。

社内の多方面からフィードバックがあり、「この人、こんなことにも関心があったんだ」という発見もあります。例えば、ビジネスメンバーと事業計画のミーティング中にエンジニアメンバーも参加して意見をくれることもありました。

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(向江瑞穂)

向江:
普通の会社の仕組みにおける正解は、監査法人時代の経験からある程度わかるつもりでいました。ですが、具体的にどんな仕組みにするかの中身を詰める際に、いろんなフィードバックがある。

プレイドという会社における意思決定の速度を考えた際に、仕組みが足かせになってしまわないようにしないといけないと気づけました。

常に組織の「当たり前」を疑う

ーー他の会社での当たり前が適用できないケースも多いんですね。

伊弉末:
最近のスタートアップがこうだから、世の中的に当たり前とされているから、という固定概念にとらわれず、常にゼロベースで考えることができるメンバーが揃っているのが面白いですね。他社を参考に考えることもありますが、プレイドの事業も組織も特殊。世の中的にはかなりマイノリティなので、難しくもあり、面白くもあります。

向江:
会社として当たり前の制度や手法に感じられても、「本当に当たり前なのか」「よりよい状態はないのか」を考える必要があって、そこを解決していくのが面白いですね。難しいので負荷はかかりますが、面白いです。

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伊弉末:
例えば、「issue採用」が始まったときはそもそもの前提から捉え直す機会になってますね。「issue採用」は、プレイドが目指す大きなissueを解くために社内外を問わず強いチームで挑むためのアプローチです。会社にとって重要なissueは正社員で取り組むべき、という既成概念や「当たり前」を取り払った挑戦をしています。

その他にも、人事は通常であればいかにオペレーションを効率化するかを考えますが、プレイドはCX(Customer Experience/顧客体験)プラットフォームのKARTEを提供しているため、選考プロセスにおけるCX(Candidate Experience)も考えないといけません。CXの向上は効率化だけでは実現できないので、選考プロセスの当たり前を疑う必要がある。

向江:
経費精算の仕組みを考える際も難しかったですね。メンバーからのフィードバックを得ながら、できるだけ直感的に、かつ素早くお金を使えることを大切に仕組みを考えました。その結果、作成した仕組みでは、一定のエラーは許容して、個々人が自走的に自らの生産性を向上できるように設計しています。

ーーそうすると、ひとつの施策や仕組みを運用するためにもメンバーとのコミュニケーションは多いですよね。

小川:
多いですね。プレイドは遊びや余白があるからこそ生み出せている価値が大きいんですよね。そこから新しい施策や戦略等が生まれる。どうしても合理では説明しにくいところもあるのですが、いかに数値的な管理と創造性を両立させるかが難しいところ。プレイドは社内で話す時間も多いので、創造性豊かなメンバーたちと議論しながら、バランスをとった落とし所にしていっています。

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(小川慶之)

向江:
もちろん、大変さもあります。CTOの牧野がアクセラレーターチームのマネジメントを担当したときは、労務などで揉めました。「そもそも勤怠ってそこまで情報いる?」など、根本から議論していったんです。そのときに、よくあるコミュニケーション施策なども断捨離しました。

とはいえ、勤怠管理は法律的な観点からすると1分単位での記録が原則なんですよね。
どうやって労働時間という概念に捉われず、生産性を落とさずに勤怠管理をするかを議論した結果、オフィスのWi-Fiを拾っていると、自動的に勤怠カレンダーに入力されるような解決策に落ち着きました。

小川:
プレイドは、説明が求められる会社ですし、コミュニケーションコストはかかります。今、アクセラレーターチームのミッションを作っていて、その中のひとつに「ミクロに聞いて、マクロに解く」という言葉があります。

これは一次情報に触れながら、共通の解決策を求めていこうという考え方です。一次情報に触れないと、メンバーが向き合っている現実と離れた施策になってしまう。施策を作ることが目的化してしまい、メンバーの納得感がなくなってしまいます。それだと意味がありません。一次情報が必要だから、コミュニケーションは大事なんですよね。

向江:
プレイドはみんな主体的に発言してくれるので、声を集めやすいんです。いろいろな人が関わることでボールを押し付け合うこともありません。ただ、大事なのはメンバーのやりたいことは聞くけれど、全部を聞きすぎないこと。一歩引いて、客観的に整理して決めていく。意見を聞いた上で、取り入れなかった意見も説明できないといけないので、時間はかかります。

変わる前提で仕組みを設計する

ーープレイドは会社の規模が拡大したり、中での体制が変わるなど、組織が変化しやすいかと思います。組織の変化が激しいというのは、仕組みをつくる立場からすると大変では?

小島:
チーム構成が変わる大変さは大きいですね。正直、まだいい解決策を見いだせていない状況です。

向江:
枠組みはゆるく持つようにしてますよね。一時期、3ヶ月ごとにチームが変わったりしていたので、その頻度で権限も変わっていたら大変です。ゆるく枠組みを設定しておいて、チームが変わっても最低限の変更で済むようようにしていました。アクセラレーターチームで考えて整理して、リスクとコストを最小で抑えられるように。

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(小島啓之)

小島:
もう少し、共通で解決するアプローチを見つけられたら面白いですし、組織を変えていく自由度が上がるんですけどね。いまは対応が後手になってしまっているので。今後、アクセラレーターチームの動きを変えて解決していきたいポイントです。

ーー多かった時期とはいえ、3ヶ月でチームが変わるのはけっこうな速度ですよね。それだけ変化が激しいと仕組みもそれを前提にしたものに?

小川:
仕組みも変わらないといけないですよね。最近では毎月約10人の新入社員がいる中で、毎月2〜3人しか入社していなかったときの最適解が同じように最適解であるとは限りません。一時点ではは最適解であったとしても、時間が経つとそうではなくなることも珍しくはありません。変化に適応しないと、ズレてしまった仕組みだけが取り残されます。見直す前提で仕組みは考えないといけないですね。

伊弉末:
変わる前提で考えるのが大事ですよね。採用でも初めから細かく決められた大きな仕組みを一気に導入しようとせず、まずは一部のチームで小さくスタートしてみる。そこから徐々に巻き込みつつ大きくしていく。

プレイドの事業は、正解がないことに挑戦しているからこそ、トライが称賛され、失敗から学びを得ることに前向きなんですよね。もちろん、考え抜くことも大事ですが。アクセラレーターチームが、事業や組織の成長のために先手を打つためには、常にスピード感を持って動かないといけないなと思います。

小川:
必要最小限でルールを考えて、機動的に、ガチガチにならない仕組みで始めることが大事なんですよね。これはプロダクトの思想にも近いかもしれないなと思います。

ーー最近だと、組織はプロダクト開発に近いとも言われますよね。

向江:
プロダクトに近いから、一度作ったものの運用をサボらないことも大事なんですよね。

小島:
作ったときとズレ始めたものや、運用が形骸化していないかのチェックも大事ですね。プロダクトと同様に、ワークしていないのであれば変えないといけない。アクセラレーターチームも、そのあたりは意識しています。ワークしてるかどうかを定量的に判断できているわけではないので、肌感覚によるところも大きいのですが。

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伊弉末:
アクセラレーターチームが対応していることは、定量化しづらい部分もあるので、変え続けるために、メンバーの状況を拾い続ける必要があるんだと思います。アクセラレーターのチームはそれぞれがメンバーに寄り添い、横で同期し合う。

プレイドはミーティング等も基本は各自で自由に参加できるかたちになっていますが、メンバーから声をかけてくれるわけではありません。自分から情報をとりにいく姿勢がどのフェーズでも必要ですね。プロダクトにおけるユーザーヒアリングのように。

小川:
プロダクトに近い話だと、イシューをカンバン方式等で管理しようとトライしてみています。アクセラレーターチームも、それぞれは職能が別れていて、別々で動いていることが多いんですよね。だから、やろうとしていることが重複したり、ボールが落ちることのないように可視化してみている。ただ、これも形骸化しないように運用できているかをチェックしないといけないんですが。

ーープレイドの組織をプロダクト開発に例えるとしたら、コアな機能開発とサブの機能開発に分かれたりするのでしょうか?

小川:
いま、アクセラレーターチームの中でもファイナンス担当で動いているのが、会社のデータの可視化です。いかに社内に散らばっているデータを収集して、経営層が見られる状態にするか。これはコア機能になると思います。本当は、その先の施策を考えたいのですが、まずは現状の把握が優先です。

向江:
あと、仕上がりきっていませんが、メンバーに勤怠を意識させない仕組みはコアな機能というか、提供価値に近いと思います。働く時間じゃなくて、働く中身を重視する信念のもと、どうしたら生産性のない時間を減らせるかを考えて、仕組みを設計し続けています。

小川:
「意識させない」は大事ですよね。例えばメンバーが経費精算に気を取られている時間はもったいないですから。みんなが無意識で動いていていたら、いつのまにか完了している。それくらいの状態が提供すべきコアな価値としてはあると思います。

伊弉末:
とにかく事業に向いている時間を1分でも多く作る。事業のフェーズに合わせて、従来の組織であれば固定化されているような仕組みも、必要であれば変えていく。柔軟性の高さはぶれないコアだと思います。


職種を溶かし、職種をアップデートする

ーー積極的にメンバーと関わっていく動き方など、従来の職域を溶かす動きもアクセラレーターチームはされてますね。

小島:
元々、プレイドにはエンジニアとセールスが互いの職域を溶かそうとするカルチャーがあります。アクセラレーターチームにおけるオペレーション業務に関しても、常に自動化・効率化の可能性を考えて、エンジニアメンバーに頼りながら改善を進めています。

アクセラレーターチームも、専門性のある人たちの集まりなので、分業になりがち。そうすると、間にボールが落ちやすかった。アクセラレーターチーム全体でカンバンで課題を可視化し、それを誰がボールを持つのかを決めていく。分業はしながらもチームを横断して進めていくのは、分業を補完する動きですね。

伊弉末:
分業がしっかりしているがゆえに間に落ちているボールもたくさんあると思います。職域を積極的に溶かすことで、他社では拾えていないような課題を見つけられたり、新たな価値を創出できたりする。そうやって動くことが、最終的に事業のパフォーマンスにつながっていくはずです。

小川:
もちろん、職域を溶かさないでしっかり分業するメリットもあります。責任の所在が明確になったり、学習がしやすかったり。それはプレイドでも全員やっていて、それだけでは伸びしろがあまりないと考えています。

従来の組織で見落とされている領域があるとしたら、チームとチーム、職種と職種の間。ここは意識的に取り組まないと見落としてしまう部分。従来の職域を溶かそうとするとと、新しい可能性が見えてきて、新たな伸びしろが見えると思います。

向江:
アクセラレーターチームのメンバー同士以外でも、職域を溶かす動きをしています。例えば、Salesforceの改修。最初は、KPIデータをキレイに保持したいというニーズからプロジェクトがスタート。

元々、セールスのメンバーがメインで使っているツールだったので、彼らとコラボして「まるっと変えるとしたらどこを?」「どのあたりにストレスがたまってる?」とヒアリングからスタートました。

メンバーの声を聞いていく中で、当初の想定から改修の範囲がだいぶ広がってはいるのですが、積極的に関わり、職域を溶かしてよかったと思える部分ですね。一部だけで決めてしまってもよかったのですが、それでは改修した後に使ってもらえないですから。

伊弉末:
元々、職域を溶かすカルチャーはありつつも、最近は人も増えて溶かしきれていない課題感もあります。会社全体で課題に対して、紳士に向き合うことで、さらに新たな価値を生み出していけると思います。アクセラレーターチームがそれをリードできるといいなと。

ーー職域を溶かしつつも、それぞれの職種の専門性を突き詰めているかと思いますが、みなさんどのようなトライをされていますか?

小川:
自分は、前職は金融で働いていましたが、今担当している財務会計の仕事は前職と紐付いているわけではありません。今は、向江や小島といった会計士のメンバーに教えてもらいつつ、この領域の知識をインプットしながら仕事をしています。事業成長に寄与するような分析をするためにはビジネスサイドとは別に財務会計サイドの知識が必要で、個人的にはこの領域に強くなればもっと自由に動けると考えています。

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小島:
自分の場合は、前職が監査法人だったので会計的な視点からの判断はできます。ただ、それ以外のビジネスリスクや法務リスクなどまでは把握しきれません。会社で新しいスキームを考えるときに、リスクを広く拾えるように、他の領域の知識があったほうがいいなと考えてます。

向江:
会社のフェーズが上がってきて、ここからの本格的なスケールを考えると、ステークホルダーも当然多様化し、増えていくと思っています。そうなると、IRなどの仕事も視野に入ってきます。そうすると、KARTEの魅力を伝えるのも自分の仕事のひとつだと考えるようになりました。KARTEの魅力を投資家にわかってもらうことが、事業の成長性につながあります。これからは、よりKARTEの魅力を自分で語れるようにならないといけないなと思います。

ーー今後、アクセラレーターチームとしてチャレンジしたいことはありますか?

伊弉末:
事業で勝てる組織にするために必要なオンボーディングや学習が回る仕組みづくりなどは強化していきたいです。会社が何でもサポートするというよりは、優秀なメンバーを採用することができている手応えはあるので、それぞれがより自走しやすく、全力で事業に向き合うための仕組みづくりは考え続けなければいけないと考えています。今は、エンジニア側に寄っていますが、全体を俯瞰して事業にインパクトを与えられるように取り組んでいきたいですね。

小川:
個人的には、今やっていることに引き続き取り組んでいきます。FP&Aと呼ばれる、経営企画と財務企画の兼ねるようなもので「インサイトを通じて、戦略的意思決定をドライブする」ことをミッションとしています。欧米ではこの職種が年々重要視されている一方で、日本においてはその概念さえあまり浸透していないので、プレイドを通して国内におけるこの職種の前線に立ちたいと考えています。

今、KARTEを使って社内データを取得しようとしていて、Datahubを活用しています。前職でもデータ分析系の仕事をしていたので、いろんなツールを使っていたのですがその中でもDatahubは使いやすいですね。

KARTEはマーケティングに利用されるケースが多いですが、データ解析基盤でもあります。使いやすいので専門外のファイナンスの方にも利用できるはずなんですよね。アクセラレーターチームのトライによって、プロダクトの用途が広げられるといいなと思います。

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向江:
数字はわかりやすく全員に共有できるので、納得感を持ってもらいながら説明がしやすくなると思います。例えば、チームのアロケーションも数字で説明できるはずなんです。定量化し、数字でコミュニケーションするというのはもっと強くしていきたいですね。

小島:
今は、数字で分析しきれていない感覚的なものが多い状態です。定量化できていない対象を、数字で補完できるとさらに正しく意思決定できるはず。数字が共通言語になれば、よりメンバーは自走しやすくなるはずです。

小川:
数字で見れていないと認識がズレやすい。定量化することで認識が統一しやすくなり、コミュニケーションコストを下げられると考えています。人数も増えているので、コミュニケーションを大切にする姿勢に加えて、定量で判断できるようになれば、新たな組織の状態へと進化できると思います。

伊弉末:
プレイドが成し遂げたい世界観を実現するには、まだまだ発展途中。正解がなにかを常に模索し続けている段階です。組織づくりも事業のフェーズに合わせて、変わり続ける必要があるので、自由度高く、常に最適解を探し続けることにチャレンジしていきたいと思います。

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CXプラットフォーム「KARTE」を運営するプレイドの公式アカウントです。企業の発信を中心に綴っていきます。

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